台灣紡織業的國際化發展之路
——黃偉基 台灣紡拓會 秘書長

　　在座的各位領導，各位好朋友，大家上午好！
　　
　　在這邊向大家匯報一下台灣紡織業(ye) 在過去這些年，我們(men) 走過的一些途徑，我相信是值得大家參考的。今天報告的內(nei) 容，大家都有資料，我們(men) 紡織業(ye) 對於(yu) 海外投資的脈絡，跨國布局和國際化管理的現狀經驗，還有對大陸企業(ye) 走出去的策略提供一個(ge) 建議。
　　
　　台灣紡織業(ye) 對外投資的脈絡發展的很早，大概1960年代開始就有業(ye) 者到海外去布局。特別是在1970年，特別是1972年的時候到東(dong) 南亞(ya) 去發展。到了90年之前，所以很多工廠沒有辦法盈利下去，他們(men) 隻好把廠往外搬。90年代中期以後屬於(yu) 比較大規模的所謂海外布局，最明顯的例子，就是台灣的遠東(dong) 紡織在上海、江蘇帶動了新的一撥。2000年之後，紡織業(ye) 在香港有一個(ge) 調整腳步的措施，最後再來說明，這個(ge) 不再細說了。
　　
　　台灣紡織業(ye) 發展的曆程。
　　
　　1980年代，台幣升值，配額限製，最低工資，土地成本飆升，製衣廠外移至菲律賓、馬來西亞(ya) 、泰國、南非、塞班、東(dong) 加、斐濟，這是匯率，一下子漲得非常厲害。
　　
　　到了90年代的時候，特別在1994年加拿大、美國跟墨西哥簽署了北美貿易協定，這個(ge) 部分來講帶動了新的一撥海外投資潮。當時蔣經國先生在1988年開放了所謂大陸探親(qin) ，讓很多原先在台灣的廠家開始把生產(chan) 布局往中國大陸沿海這個(ge) 地方進行，我們(men) 開始是由廣東(dong) 省，福建為(wei) 主，到了90年代有一部分廠家發現越南的工資非常非常低，所以就到柬埔寨去。
　　
　　紡織業(ye) 的中上遊，我剛才談到是下遊的製衣廠，上遊的化纖廠，紗廠這個(ge) 部分的投資是從(cong) 96年開始，投資上海跟江蘇的化纖廠。當時也有一些很好的思維，但是沒有進行。2000年之後，大陸實施了勞動合同法，特別是規定了最低工資，再加上騰籠換鳥的政策又到了別的地方。
　　
　　紡織業(ye) 布局來講。
　　
　　80年代後期，跟現在大陸上的情形是一樣的，年輕人不願意去打工，製衣廠到海外設廠。這個(ge) 部分來講，本來他在台灣的廠是1000人，500人的廠，一旦去了海外以後，就變成了3000人的廠，這個(ge) 裏麵所需要的麵料，輔料基本上從(cong) 台灣來采購，也因為(wei) 這樣子製衣廠一下子擴充了倍數，讓在台灣的織布業(ye) 者，紡紗業(ye) 者跟著擴廠。所以90年代，人們(men) 紛紛在化纖上麵做到了高度抽絲(si) 。97年達到了發展的最高峰，出口金額達到了166億(yi) 美金。之後來講，由於(yu) 中國大陸紡織業(ye) 發展的崛起，也影響了台灣成長的空間。在織布跟染整廠的這個(ge) 部分，我們(men) 的新光合纖是1993年開始投資杭州、泰國。
　　
　　接下來報告一下海外布局非常成功的案例。
　　
　　中國國民黨(dang) 所屬的中央投資開發公司在1989年跟越南談好了一個(ge) 合同，胡誌明市政府合作設立開發南西貢計劃，引進了很多人進駐。排水、廢水他們(men) 給處理，降低了汙染的成本，還有電力的穩定度也能夠提高。他整個(ge) 的模式是依據當年在高雄加工處的模式來建立胡誌明市的這個(ge) 工業(ye) 區，這個(ge) 今後可以去考慮，是一個(ge) 群體(ti) 方式進行海外的投資。
　　
　　第二個(ge) 案例，台南企業(ye) 。主要以服裝代工生產(chan) 為(wei) 主，投資1億(yi) ，導入SAP企業(ye) 資源規劃係統（ERP），讓他在2000年股票上市的時候，財務效益達到非常好的一個(ge) 基數。
　　
　　再看第三個(ge) 案例，台灣的旭榮集團，它本身采用的是全方位的品質、質量管理，再加上量身打造的企業(ye) 資源規劃係統，以及非常完善的客戶關(guan) 係管理，使旭榮集團在海外幾十個(ge) 、上百個(ge) 客戶都可以去查看他的訂單，在旭榮的哪一個(ge) 廠生產(chan) ，顏色是不是正確，什麽(me) 時候可以出貨，奠定了他在十年之間從(cong) 50億(yi) 台幣的規則成長為(wei) 160億(yi) 台幣的效益。
　　
　　關(guan) 於(yu) 大陸企業(ye) 走出去的策略建議。
　　
　　台灣企業(ye) 在2000年之後，對於(yu) 海外的投資布局，第一個(ge) 考量的是有什麽(me) 東(dong) 西是在台灣還可以做，有什麽(me) 樣的東(dong) 西在台灣做不了的，必須到海外去。
　　
　　能夠在台灣做的部分，我們(men) 稱之為(wei) 具有核心能量的部分留在台灣，包括我們(men) 談到的創新、研發、設計，財務控管、貿易方麵的事情。所謂留在海外做跟到海外去布局，我們(men) 統稱為(wei) 企業(ye) 定位策略，或者產(chan) 品定位策略。
　　
　　定位成功了以後，再看我到哪個(ge) 地方去設廠，市場是什麽(me) 樣的市場，如果是為(wei) 了歐洲市場，就要考慮到非洲南部，或者是柬埔寨，是為(wei) 了美國市場，那就要考慮是不是在墨西哥，還是在撒哈拉以南的地區，我們(men) 有的可以委托他生產(chan) ，委托他代購，他已經符合了社會(hui) 責任的認可。
　　
　　第二個(ge) 部分講，人才資源。
　　
　　到國外來講，勞資關(guan) 係非常重要。越南、柬埔寨雖然是開發城市比較低的國家，他們(men) 有合法的罷工，還有如何應對非法罷工，我們(men) 跟當地的公安，跟中央的公安。還有越南的問題，我們(men) 要好好考量一下，用越南的紗織成布到那邊就是零關(guan) 稅，如何掌握你的投資國，他未來經濟發展的前景，都要做仔細的考量。
　　
　　我非常讚成陳健陳部長所提的，群體(ti) 的方式、開發區的方式去做，讓很多的企業(ye) 不必到海外單打獨鬥，發揮集體(ti) 的力量。就拿江蘇來講，我們(men) 要是圈一個(ge) 比較大的地方，上下遊可以相互整合資源，當時他們(men) 沒有采納，如果采納的話，台灣紡織業(ye) 在大陸江蘇的地方發展不可同日而語。
　　
　　謝謝！